——流程很清晰的规定了上下工序之间的各自职责、流程的关键点、接口、KPI的考核指标以及输入输出的各种表单，但是仍然在部门配合的协同性上出问题；
——部门只管自己的一亩三分田，出了问题第一个想法是厘清自己的干系，部门相互推诿，没人愿意站在公司和其他部门的角度去思考问题；
——单项目做得很好，但集团管控和多项目多业态运作时跨部门协作问题不断。
本课程与传统培训的区别：四轮驱动系统
——互动性：培训中大量运用CTT概念测试、沙盘模拟、角色扮演、案例讨论、能量集市等各种互动形式及行动学习提升培训的参与度和感知度，互动内容占到培训时间的70%；
——落地性：以解决房地产企业实际工作问题为方向。培训中使用的案例及沙盘全部是针对地产企业研发的背景材料，紧扣地产企业跨部门协作问题。

12 H

案例分析：HST地产A项目为什么会出现工期延误？
一、房地产企业的跨部门协作不仅仅是沟通问题
1、 能量集市：“设计部张工的困惑——规划许可证办理的前置条件出了问题”
2、 地产企业的跨部门协作难点在哪里？
视频：协调力也是生产力
3、 难点1：组织分工明确吗？
基于开发价值链的部门设置和职能分工
基于开发价值链的流程体系
基于组织管控和流程的权责体系
案例：交房时发现施工图与合同附图不一致
4、 难点2：“部门墙”的隐忧：责魂的缺失
“因为他们部门没有做好，所以我也没办法，不要找我的责任”
“凭什么总要我们支持配合他们”
“我们自己都做不完了，为什么还要管他们”
“他们支持配合我们，我们自然会支持他们”
“过马路的故事”：影响圈与关切圈
CTT概念测试：“ABT地产公司跨部门流程梳理的故事”
5、 难点3：沟通技巧到位吗？
成功的沟通是双向的
跨部门沟通考验的是非权力影响力
同理心：站在他人的立场看待问题
案例：“为什么这个燃气锅炉选型会议开的这么顺利？”
6、 难点4—可落地的房地产计划管理体系
计划管理体系的完善性是跨部门协作的必要条件
责任稀释定律
人们不会做你希望的，人们只会做你检查的
纸牌游戏：部门协作背后是双赢的博弈思维
二、房地产跨部门协作模拟舱
1、 跨部门协作软技能的提升办法—在情境模拟中自我认知与反思
2、 案例背景研讨：三级管控的HST地产集团
HST公司背景及组织架构
运营和项目介绍
HN区域管控办法介绍
TD项目初步规划及标准产品线介绍
3、 第一轮情境模拟
材料：项目规划会：集团标准产品线在XM的复制
演练：项目总与设计总的沟通：如何说服设计总改变产品线标准化设计
研讨：矛盾的双方真的能互相理解吗？
4、 第二轮情境模拟
材料：HST地产设计部与项目部、成本部的考核指标
材料：项目总、设计总与成本总的沟通邮件
材料：招标采购精细化设计方案
演练：项目总与成本总、设计总的沟通：如何在设计变更中进行成本控制
研讨：沟通的最终目的是为了解决问题
5、 第三轮模拟
第三条路：双赢的背后是思路的创新
演练：设计部经理与工程部经理的沟通：施工图迟迟出不来，工期怎么办？
研讨：协作共赢的关键是双向同理心
6、 第四轮模拟
站在他人的角度思考问题
演练：营销部经理与招采部经理的沟通：开盘在即的临时招标
研讨：如何发挥非权利影响力